El cambio que los altos directivos no pueden delegar: desafiar la ortodoxia, fomentar la aceptación y superar las adaptaciones a medida

El diseño de un modelo operativo basado en la demanda ha demostrado su eficacia. Que una empresa consiga realmente obtener los beneficios depende de cómo se gestione el cambio.

En esta última sesión de nuestra serie de cuatro partes, Erik Bush, vicepresidente ejecutivo de Operaciones Internas de Algo, se une al presentador Brad Mitchler, director general de Algo, para hablar sobre el aspecto de la transformación de la cadena de suministro que no se puede delegar en un equipo de proyecto: el apoyo de la dirección.

El paso de una planificación basada en el MRP a un modelo «pull» encuentra resistencia en tres frentes previsibles. Los altos directivos, cuya carrera se ha forjado en el marco del MRP, se oponen con objeciones mesuradas y bien fundamentadas. Los planificadores, que llevan años siendo evaluados por la precisión de sus previsiones, se preocupan por lo que este cambio supone para su función. Los responsables locales de los procesos defienden las adaptaciones que se han ido acumulando en torno al modelo antiguo. Erik y Brad analizan cada uno de estos puntos: cómo distinguir una deficiencia real de diseño de la simple incomodidad ante el cambio, cómo convertir el escepticismo de los planificadores en apoyo, y cuándo mantenerse firme.

Además, se enfrentan a un nuevo reto. La creación asistida por IA, o «vibe coding», ha hecho que las soluciones locales sean más rápidas y baratas de crear que nunca, y cada nueva solución dificulta aún más la estandarización. La sesión aborda las preguntas que los responsables deben plantearse antes de que cualquier herramienta creada con IA entre en funcionamiento, y concluye con cinco prácticas que distinguen a los responsables que llevan a cabo una implementación hasta el final de aquellos que la dejan a la deriva.

Esta sesión está dirigida a consejos de administración, directores financieros y altos responsables de la cadena de suministro que se estén preparando para impulsar, o que ya estén impulsando, una transformación basada en la demanda.

• Directores financieros y responsables de finanzas encargados del capital circulante
• Directores de operaciones (COO) y directivos de nivel de vicepresidente o director en las áreas de cadena de suministro, operaciones y planificación
• Responsables de S&OP y planificación de la demanda
• Miembros del consejo de administración encargados de supervisar el rendimiento del inventario y del capital circulante

• Por qué la resistencia es previsible, no una señal de alarma, y el patrón que siguen los patrocinadores exitosos para abordarla: comprender la preocupación, participar de forma constructiva y mantener la línea roja en los puntos en los que el cambio no puede ceder.
• Cómo distinguir las objeciones mesuradas y fundadas de los altos directivos y diferenciar una verdadera deficiencia de diseño de la simple incomodidad ante el cambio.
• Los cinco compromisos que fomentan la aceptación por parte de los planificadores, desde la renovación de la imagen de la función hasta la demostración de resultados positivos desde el principio.
• Cómo revisar las personalizaciones locales, incluidas las herramientas creadas mediante IA, para que la implementación converja en lugar de desviarse.
• Las cinco prácticas de patrocinio que no se pueden delegar, entre ellas, mantener la visibilidad incluso en los momentos de menor rendimiento.

Erik Bush

Vicepresidente ejecutivo de Operaciones Internas, Algo

Brad Mitchler

Director general para América