Transformación de la cadena de suministro: enfoques «de arriba abajo» frente a «de abajo arriba»

Ya nadie pone en duda la necesidad de dotar a las operaciones de fabricación y distribución de mayor agilidad y resiliencia. La cuestión es cómo hacerlo. En las empresas internacionales están surgiendo ambiciosos proyectos de transformación, a menudo con dos enfoques opuestos.

O bien se trata de un programa colectivo, puesto en marcha por la dirección general, dirigido por un equipo central, con un presupuesto considerable y recursos internos y externos, e impulsado desde la cúpula de la organización hacia las distintas entidades, siguiendo un enfoque “de arriba abajo”.

O bien se trata de experimentos llevados a cabo sobre el terreno en uno o dos emplazamientos, que demuestran resultados y se extienden siguiendo un enfoque “de abajo arriba”.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de estos dos enfoques? ¿Existe una tercera vía?

El enfoque de arriba abajo.

Este enfoque presenta una ventaja evidente: queda patente el compromiso de la dirección con el proyecto: hay recursos asignados, un presupuesto —a menudo considerable—, expectativas de resultados, mensajes difundidos en la organización, un marco metodológico y soluciones tecnológicas que se imponen, y se establece un programa de implantación con plazos concretos.

Es necesario que las distintas áreas de la empresa —ventas, finanzas, operaciones e I+D— participen y respalden la iniciativa, al igual que los responsables de las entidades industriales o comerciales.

Según el Instituto de Gestión de Proyectos, alrededor de el 75% de los proyectos fracasan: no se ejecutan a tiempo, se salen del presupuesto o no ofrecen los resultados esperados. Según mi experiencia —que, aunque no es estadísticamente representativa, se ve respaldada por múltiples ejemplos de la vida real—, esto suele ocurrir con frecuencia en las grandes iniciativas de transformación de la cadena de suministro que se llevan a cabo de forma descendente.

Veo varias razones recurrentes que lo explican.

Factor de fracaso #1: Iniciativa de moda

Los equipos directivos de las grandes empresas están sujetos a una red de agentes influyentes especializados —analistas como Gartner, grandes consultoras y los principales proveedores de software—, en particular de ERP y APS. Son estas influencias las que ayudarán a definir la próxima gran iniciativa. Por desgracia, son demasiados los equipos directivos que carecen de miembros que sean especialistas en la cadena de suministro con experiencia y un enfoque pragmático. Los accionistas y la dirección pueden dejarse llevar por el canto de sirena de las tecnologías de moda. La consecuencia es que la empresa acaba comprometiéndose con un proyecto de gran envergadura que no es el adecuado.

Algunos ejemplos habituales son la implantación de un sistema APS destinado a mejorar la fiabilidad de las previsiones (que, por supuesto, incorpora inteligencia artificial) o el nuevo sistema ERP del grupo. ¿Cuántos de estos proyectos se cumplen dentro de los plazos y del presupuesto y, sobre todo, ofrecen los resultados esperados?

Factor de fallo #2: Desconexión del campo

Cuando estas grandes iniciativas se enfrentan a la realidad sobre el terreno —las particularidades de las diferentes líneas de productos, los procesos industriales y los modelos de negocio comerciales—, a menudo se produce un desajuste y tratamos de adaptar el sistema forzándolo para que encaje, cuando no nos embarcamos en costosas personalizaciones que se alejan del objetivo inicial de un enfoque grupal.

Factor de fracaso n.º 3: Resistencia y dilución

Gran parte del éxito de una transformación radica en que los miembros del equipo se apropien de los métodos y las soluciones tecnológicas. El hecho de que la solución “venga de la sede central” puede resultar desmotivador y generar resistencia, ya sea explícita o pasiva. Vamos a ir a nuestro aire hasta que llegue la próxima iniciativa…

No olvidemos que los equipos operativos se ven constantemente divididos entre múltiples prioridades: los proyectos de mejora, la próxima auditoría de calidad, el lanzamiento de la nueva línea de productos, la distribución de las instalaciones y la crisis operativa actual.

Factor de fracaso #4: Inconsistencia

Una empresa es una organización en constante movimiento. Los equipos cambian. Los directivos cambian de puesto o de empresa. Se vende una filial o se incorpora una nueva entidad al grupo. Todo ello dificulta el buen desarrollo del programa. Si el programa dura más de dos o tres años, existe un alto riesgo de que el entorno haya cambiado drásticamente; por ejemplo, los recién llegados al equipo directivo quieren dejar su huella en la trayectoria de la empresa. Quizás la siguiente iniciativa esté a punto de comenzar, mientras que la implementación anterior aún está en marcha o se ha estancado…

El enfoque de abajo arriba.

En este enfoque, una entidad de la empresa (una fábrica, por ejemplo) pone en práctica un enfoque concreto. En este contexto, resulta más fácil ser innovador y salir del marco convencional, ya que la experimentación se lleva a cabo a pequeña escala: lo que está en juego y los riesgos siguen siendo limitados. Al partir de la experiencia sobre el terreno, también hay muchas posibilidades de que los equipos se impliquen profundamente y de que los enfoques sean muy “prácticos”. Pero este enfoque también tiene sus defectos y riesgos de fracaso.

Factor de fracaso #1: Falta de apoyo del grupo.

Por definición, se trata de un experimento. No cuenta con un presupuesto ni con recursos significativos, y la atención del equipo directivo del grupo está centrada en otros asuntos. El equipo local tiene que valerse por sí mismo a la hora de conseguir el apoyo necesario; por ejemplo, algunos recursos informáticos, algo que escasea hoy en día.

Factor de fracaso n.º 2: Permanecer en una fase experimental.

Vemos muchos proyectos piloto que se prolongan en el tiempo, que ofrecen muy buenos resultados pero que permanecen aislados. La transición de un proyecto piloto a una implantación a gran escala no siempre forma parte del ADN de la empresa; a veces, las sedes compiten entre sí más que colaboran, lo que no facilita el intercambio de buenas prácticas.

En muchos proyectos piloto, la transición a la implantación simplemente no se había planificado con antelación. Tenemos un proyecto piloto que funciona bien, ¿y ahora qué hacemos? Vaya, no hemos previsto presupuesto para este año.

Factor de fallo #3: No es representativo.

El primer proyecto ha sido un éxito, pero no cubre nuestros casos de uso en otros flujos. La experiencia adquirida por los equipos en esta planta no es aplicable a nuestras otras plantas. ¿Qué debemos hacer? ¿Realizar otro experimento en otro lugar? Pasan los meses y los años, y solo se han implantado unos pocos «islos de transformación».

No olvides tampoco que, en la comunidad empresarial, habrá quienes te apoyen y quienes te critiquen —eso es inevitable en la sociedad—; cuanto más tiempo pase, más se reafirmarán los detractores: “Ya ves, esto es algo pasajero”…

La tercera vía: un enfoque híbrido

El reto consiste en coordinar los enfoques de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo para lograr una transformación rápida y eficaz.

• Da instrucciones de arriba abajo: ¿cuáles son los principales retos, los objetivos generales de resultados y la visión heurística de la cadena de suministro integral del futuro? Sin olvidar especificar cuándo es ese “futuro”… ¡No te fijes un plazo superior a dos años!
• Fomenta la experimentación en diferentes lugares o partes de los flujos, asegurándote de que haya suficiente variedad y representatividad en los ámbitos de actuación. Asigna recursos a estos proyectos para que puedan llevarse a cabo de forma eficiente y rápida. Deja que los equipos locales experimenten, pero establece una hoja de ruta con las lecciones aprendidas de estos experimentos.
• Asegúrate de que se haga un seguimiento de estos experimentos a nivel de grupo y ejerce una presión constructiva para que avancen con rapidez y eficacia; si se destinan los recursos adecuados, se pueden esperar resultados. Define los siguientes pasos: si los experimentos tienen éxito, cuenta con un presupuesto preaprobado y una organización para su implantación, de modo que no se pierda el impulso.
• Fomenta los intercambios entre centros y las visitas de referencia: conseguirás que otros centros quieran hacerlo, ¡y el deseo es un factor clave para el éxito!

Este es el reto: combinar la flexibilidad y el pragmatismo de un enfoque “de abajo arriba” y acelerar o poner en marcha el proyecto en modo “de arriba abajo”, sin que ello lleve años, ya que, mientras duran las obras, las ventas continúan y el mundo cambia.