Hemos logrado aterrizar cohetes reutilizables. Hemos construido coches que circulan de forma autónoma por las calles de la ciudad. Hemos desarrollado sistemas de inteligencia artificial capaces de escribir, razonar y crear de formas que, hace una década, parecían ciencia ficción.
Y, sin embargo, los fabricantes estadounidenses mantienen la misma ratio de existencias respecto a las ventas que tenían en 1995.
Reflexiona sobre ello un momento.
Mientras SpaceX se dedicaba a reinventar el sector aeroespacial partiendo de los principios básicos, y mientras los vehículos autónomos aprendían a desenvolverse en el caos del tráfico urbano, los profesionales de la cadena de suministro seguían aplicando, en gran medida, la misma lógica de planificación de materiales codificada por los ingenieros de IBM a principios de la década de 1970. La tecnología se volvió más sofisticada. Los supuestos subyacentes, no.
Este es el problema de un billón de dólares del que nadie quiere hablar, y es precisamente lo que Erik Bush, vicepresidente ejecutivo de Operaciones Internas de Algo, se propuso analizar en «The Trillion Dollar Forecast», la serie de seminarios web que Algo está llevando a cabo, las fuerzas fundamentales que limitan el rendimiento de la cadena de suministro en todo el mundo.
La promesa del ERP que no se cumplió
Retrocede mentalmente hasta finales de los 90. Las empresas estaban desesperadas por modernizarse. El problema del año 2000 se cernía sobre ellas. Los sistemas heredados crujían bajo el peso de la era de Internet. Y entonces aparecieron los proveedores de ERP con una oferta irresistible: una única base de datos, con mantenimiento completo, infinitamente configurable y compatible con el año 2000.
El análisis de viabilidad se hizo prácticamente solo.
Lo que siguió fueron proyectos de implementación que se prolongaron durante varios años y costaron varios millones de dólares, pero que —en un caso tras otro— no lograron mejorar los indicadores que realmente importaban: la rotación de existencias y los niveles de servicio. Bush fue testigo de primera mano de todo esto durante su etapa como vicepresidente de Operaciones en la división de consultoría de IBM:
“Pasan tres o cuatro años y el sistema sigue sin estar operativo. Han gastado decenas de millones de dólares más de lo previsto y, al final, cuando por fin entra en funcionamiento, no se nota ningún cambio: ni la rotación de existencias ni los niveles de servicio mejoran”.”
¿Por qué? Porque estos proyectos se plantearon como problemas de TI, no como problemas de rendimiento empresarial. Tal y como recuerda Bush, un director de sistemas de información le dijo directamente durante una de esas migraciones: “Esto no es un proyecto empresarial, es un proyecto de TI”.”
La cadena de suministro se tuvo en cuenta a posteriori. El director de sistemas de información estaba contento. Los resultados, sin embargo, no lo estaban.
Wally Leisure, vicepresidente de Desarrollo Empresarial de Algo, observó esa misma dinámica desde dentro del sector:
“La cadena de suministro era más bien una cuestión de cumplir con lo básico, pero estábamos muy por detrás en cuanto a con quién había que hablar dentro de la organización sobre cómo gestionar el negocio. Siempre se centraba en los aspectos financieros”.”
Y a los proveedores de ERP no se les incentivaba a cuestionar la lógica subyacente. Se les incentivaba a vender licencias. Así que envolvieron la metodología MRP, con décadas de antigüedad, en una interfaz de usuario moderna y lo llamaron innovación.
El fallo en los cimientos
MRP — Planificación de necesidades de material — es un concepto seductoramente lógico. Averigua qué es lo que van a querer tus clientes. Calcula hacia atrás teniendo en cuenta tus plazos de entrega. Compra, fabrica y envía en consecuencia. Todo encaja a la perfección.
Pero no es así. No puede serlo. Porque el MRP se basa en dos supuestos que, sencillamente, no se cumplen en el mundo real.
Lo primero: que tu previsión sea precisa. A nivel de categoría, quizá. A nivel de artículo —el nivel que realmente determina los pedidos de compra—, la precisión de la previsión suele caer hasta el 50–60%. En cada ciclo de planificación, estás introduciendo una señal errónea en un sistema diseñado para tratar esa señal como si fuera cierta.
La segunda: que la oferta se comportará según lo previsto. Bush lo expresa sin rodeos:
“Además, se da por sentado que no habrá ninguna variación, que todos los pedidos de aprovisionamiento que realicemos llegarán a tiempo y en la cantidad adecuada, y que todas las órdenes de fabricación que creemos se completarán con la calidad adecuada. Y sabemos lo frágil que es ese concepto o esa suposición”.”
Cuando se construye toda una arquitectura de planificación sobre supuestos erróneos, no se obtienen mejores resultados, sino un caos institucionalizado. El famoso «efecto látigo», amplificado en cada nivel de la cadena de suministro.
Principios fundamentales, aplicados a la cadena de suministro
Elon Musk habla extensamente sobre el pensamiento basado en los principios fundamentales: desglosar un problema hasta llegar únicamente a las verdades absolutas y, a partir de ahí, reconstruir la solución. Así es como SpaceX llegó a la conclusión de que el aterrizaje y la reutilización de un cohete propulsor eran la clave para transformar la ecuación de costes de los viajes espaciales. Bush ve un paralelismo directo con la cadena de suministro:
“Si pudiéramos encontrar una forma de mantener unas existencias suficientes que nos garantizaran que siempre tendríamos el material disponible, entonces podríamos adaptarnos a la demanda real que se nos presente y no tendríamos que depender tanto de una previsión que, por naturaleza, es inexacta”.”
No es una idea nueva. Taiichi Ohno ya lo descubrió hace décadas en el sistema de producción de Toyota. Ciclos de kanban. Señales visibles. Reposición adaptada a la demanda real, no a la demanda prevista.
La evolución moderna de esta forma de pensar — MRP impulsado por la demanda — ha dado buenos resultados en distintos sectores. Las empresas que lo han adoptado están observando una mejora en la rotación de existencias y en los niveles de servicio y, lo que es más importante, cuentan con un proceso de planificación que los operadores realmente pueden entender y en el que pueden confiar, en lugar de una «caja negra» que genera una lista interminable de alertas de urgencia.
La oportunidad es enorme
Solo los fabricantes estadounidenses acumulan un stock de aproximadamente $1 billones. Bush resume lo que está en juego de forma sencilla:
“Si pudiéramos liberar el diez por ciento de esa cantidad, se liberarían cien mil millones de dólares que podrían destinarse a algo más importante para nosotros que acumular polvo”.”
La tecnología existe. La metodología está contrastada. Los casos prácticos se van acumulando. Lo que falta es la voluntad de cuestionar la idea de que así es simplemente como funciona la cadena de suministro. Como dice Bush:
“Tienes que cuestionar las ideas preconcebidas que te frenan y tener el valor de defender tus convicciones para avanzar hacia una dirección mejor”.”
Esa misma valentía que permitió que un cohete aterrizara en un barco no tripulado en medio del océano está al alcance de los responsables de la cadena de suministro que estén dispuestos a preguntarse: ¿y si empezáramos desde cero?
Esta es la primera entrega de una serie de cuatro partes. En la próxima sesión se profundizará en el análisis diagnóstico, desmontando los supuestos en los que se basan las previsiones convencionales y cuantificando el daño que causan.
Ve aquí la serie de seminarios web «The Trillion Dollar Forecast» →
Sobre el autor
Karen McNaughton
Karen es la Vicepresidenta de Marketing Global en Algo, donde lidera estrategias para mejorar el reconocimiento de marca y la generación de demanda para la plataforma de inteligencia de la cadena de suministro de la empresa. Con más de veinte años de experiencia en roles de marketing de alto nivel en diversas organizaciones de tecnología SaaS, Karen aporta una amplia experiencia en la dirección de equipos de marketing globales y la ejecución de estrategias de comercialización.