Hay una disfunción silenciosa que afecta a la mayoría de las cadenas de suministro, y se encuentra en algo con lo que todos los planificadores trabajan a diario.
La previsión.
No me refiero al concepto de previsión —que sigue siendo esencial—, sino a la forma en que se utiliza la previsión: como el principal factor desencadenante de la reposición de existencias; como la señal que indica a los compradores qué pedir, cuándo hacerlo y en qué cantidad; como la verdad asumida que constituye el núcleo de toda tu arquitectura de planificación.
Esa suposición está costando a las empresas mucho más de lo que la mayoría de los altos directivos creen, y constituye el núcleo de lo que Erik Bush, vicepresidente ejecutivo de Operaciones Internas de Algo, ha planteado este reto en «The Trillion Dollar Forecast», la serie de seminarios web de Algo sobre las fuerzas estructurales que limitan el rendimiento de la cadena de suministro.
La ilusión de la precisión
La precisión de las previsiones es uno de esos indicadores que suelen parecer mejores cuanto más se aleja la perspectiva.
¿A nivel de categoría? Se puede alcanzar una precisión del noventa por ciento. Es incluso impresionante. Las conversaciones sobre S&OP cuentan con una cifra cómoda a la que recurrir. Pero Bush es claro sobre lo que ocurre cuando uno se acerca más al lugar donde realmente se toman las decisiones:
“Si lo desglosas por artículos, un 50 % o un 60 % podría ser una cifra acertada, ya que, cada semana o cada mes —dependiendo de tu horizonte de planificación—, observarás variaciones enormes”.”
Esto es importante porque el MRP —la lógica de planificación integrada en prácticamente todos los sistemas ERP del planeta— no funciona a nivel de categoría, sino a nivel de artículo. Cuando la señal es errónea —y lo es, constantemente—, el sistema ejecuta fielmente el plan erróneo a gran escala.
El problema del ruido
Aquí es donde la situación se complica.
Dado que las previsiones cambian —semanalmente, mensualmente y, a veces, con mayor frecuencia en aquellas organizaciones que se esfuerzan por adaptarse a los cambios en la demanda—, el plan también cambia en consecuencia. Wally Leisure, vicepresidente de Desarrollo Empresarial de Algo, observa cómo se desarrolla esta situación en una conversación tras otra con los responsables de la cadena de suministro:
“He oído a gente decir que elaboran una nueva previsión de demanda varias veces al mes para impulsar las compras de material en ese mismo mes. Ese es su único mecanismo para presionar a los compradores y a los planificadores. Y, como puedes imaginar, si te encuentras en el lado receptor —si eres comprador o planificador—, imagínate lo mucho que odias los lunes”.”
Los pedidos que se habían realizado se cancelan. A los proveedores a los que se les había pedido que esperaran, ahora se les pide que se den prisa. Este es el efecto látigo en la práctica, y no respeta las fronteras entre sectores. Como señala Bush, ni siquiera los entornos que parecen estables a simple vista son inmunes:
“Incluso en el sector de la automoción, si eres un proveedor de primer nivel que abastece directamente a una planta de montaje, uno pensaría que ese entorno es relativamente estable. Demostraremos cómo, semana tras semana, esa señal sube y baja, porque no saben qué están comprando sus clientes”.”
La cadena de suministro no está fallando. Está haciendo exactamente lo que se diseñó para hacer. El problema está en el diseño.
Por qué seguimos haciéndolo
Si los problemas que plantea el reabastecimiento basado en previsiones se conocen bien —y así es, ya que llevan décadas documentados—, ¿por qué sigue utilizándose esta práctica?
Parte de la respuesta radica en la inercia inherente a los propios sistemas. Otra parte se debe a la seductora simplicidad del modelo. Si pudiéramos mejorar la previsión, se piensa, el resto vendría solo. Así que las organizaciones invierten en herramientas de previsión más sofisticadas, mejores datos de entrada y sistemas de detección de la demanda basados en la inteligencia artificial. La previsión mejora ligeramente. La dependencia fundamental no cambia. Los resultados decepcionan.
Y parte de ello, tal y como observó Leisure desde dentro del sector, es que los responsables que impulsan las decisiones tecnológicas a menudo no son los que sufren las consecuencias:
“Los departamentos financieros estaban cada vez más decepcionados y frustrados con los informes y las cifras, y la solución fue: ”Vamos a implantar un nuevo sistema ERP”. La cadena de suministro siempre queda en un segundo plano».”
Un modelo diferente
La alternativa no es dejar de hacer previsiones. Bush lo tiene claro:
“¿Significa esto que no necesitamos hacer previsiones? Ni mucho menos. Las previsiones y la planificación de la demanda son actividades esenciales. Constituyen la base del proceso de S&OP, pero la forma en que utilizamos las previsiones podría cambiar”.”
En un modelo basado en la demanda, se sitúan reservas estratégicas en puntos clave de la cadena de suministro, cuyo tamaño se determina en función de la variabilidad, el plazo de entrega y las tasas de consumo. La reposición se activa en función de la demanda real que pasa por esos stocks de seguridad, no en función de una previsión futura. La previsión sirve para determinar el tamaño y la ubicación de los stocks de seguridad, pero no determina la ejecución diaria.
El efecto es significativo. Los planificadores trabajan a partir de una señal que refleja la realidad. Los proveedores reciben pedidos más estables y predecibles. Los niveles de servicio mejoran, ya que ya no hay que perseguir un objetivo cambiante.
La verdadera pregunta para los altos directivos
Si eres un directivo de la cadena de suministro, un director financiero que supervisa los indicadores de capital circulante o un director general que se pregunta por qué la situación de tus existencias nunca parece mejorar a pesar de la inversión continua en herramientas de planificación, esta es la pregunta que merece la pena plantearse:
¿En qué medida se basa nuestra arquitectura de planificación en la suposición de que las previsiones son precisas, cuando sabemos —a nivel de artículo— que eso no es cierto?
La respuesta, en la mayoría de las organizaciones, es: la mayor parte.
Bush expone la oportunidad con toda claridad:
“Hay demasiado en juego. Un billón de dólares en existencias solo en Estados Unidos, solo en el sector manufacturero. Si pudiéramos empezar a liberar esas existencias, podríamos adquirir más recursos de producción y abordar otros retos fundamentales, utilizando ese capital circulante de una forma mucho más acorde con nuestros objetivos”.”
Las previsiones siempre desempeñarán un papel en la planificación de la cadena de suministro. La cuestión es si merecen el papel que ocupan actualmente.
¿Quieres profundizar más? Bush y el equipo de Algo abordan estas cuestiones en una serie de seminarios web de cuatro partes, desde el diagnóstico del problema de previsión hasta el diseño de un modelo operativo basado en la demanda y la gestión del cambio organizativo que ello requiere.
Sobre el autor
Karen McNaughton
Karen es la Vicepresidenta de Marketing Global en Algo, donde lidera estrategias para mejorar el reconocimiento de marca y la generación de demanda para la plataforma de inteligencia de la cadena de suministro de la empresa. Con más de veinte años de experiencia en roles de marketing de alto nivel en diversas organizaciones de tecnología SaaS, Karen aporta una amplia experiencia en la dirección de equipos de marketing globales y la ejecución de estrategias de comercialización.