5 solutions efficaces pour réduire la variabilité de la chaîne d'approvisionnement

La variabilité, l'ennemie du flux

Comme le savent tous les professionnels de la chaîne d'approvisionnement, la variabilité est néfaste : elle va à l'encontre de notre capacité à disposer du bon produit, au bon endroit et au bon moment, afin de répondre aux besoins des clients et, par là même, de garantir ou d'augmenter le chiffre d'affaires de notre entreprise.

Certains ont qualifié la variabilité d“” anti-flux » – des perturbations qui altèrent le flux, c’est-à-dire l’essence même de la chaîne d’approvisionnement. Les concepts de Muda, Muri et Mura du système de production Toyota, la réduction de la variabilité au cœur de la méthode 6 Sigma : l’importance de réduire la variabilité pour se concentrer sur la valeur client est au cœur des méthodologies d’excellence opérationnelle.

Tout cela est documenté depuis longtemps. Cependant, lorsque l'on est responsable d'un maillon de la chaîne d'approvisionnement, on se sent souvent désemparé. C'est bien beau de vouloir réduire la variabilité, mais comment s'y prendre, sachant que l'on passe la majeure partie de son énergie à se faire balloter par les derniers événements et à combler les lacunes laissées par les urgences du jour ?

Formes de variabilité

Le Demand Driven Institute a recensé quatre types de variabilité :

• Variabilité de la demande.
• Variabilité de l'offre.
• Variabilité opérationnelle.
• Variabilité managériale

Historiquement, les disciplines liées à la planification de la chaîne logistique se sont concentrées sur la première de ces variabilités – celle de la demande – au détriment des autres. Prévoir les ventes, mesurer la précision des prévisions et s'efforcer d'améliorer cette précision ont longtemps constitué l'alpha et l'oméga des approches de planification de la chaîne logistique.

L'expérience montre que ces autres sources de variabilité ont un impact tout aussi important, voire supérieur. C'est particulièrement vrai pour la dernière d'entre elles, à savoir la variabilité résultant de nos décisions, de nos biais cognitifs et comportementaux, de nos politiques explicites ou implicites, ainsi que des changements d'orientations stratégiques : c'est souvent celle-ci qui cause le plus de dégâts.

Ce qui vaut au niveau géopolitique – de l'Ukraine au commerce mondial –, à savoir que la volonté d'un seul homme peut entraîner une extrême volatilité, vaut également dans le monde des affaires.

Comment lutter contre la variabilité ?

Ou plutôt, comment pouvons-nous faire en sorte que cette variabilité cause le moins de dégâts possible ?

1. Détecter le bon signal de demande

Le principal indicateur de la demande est la demande réelle, c'est-à-dire la consommation des clients. Tout autre indicateur n'est qu'une hypothèse. Vous devez donc faire tout votre possible pour adapter vos flux à la consommation – et pour capter ce signal de consommation le plus en aval possible dans la chaîne. Cet article peut vous aider à cerner la demande réelle.

Lorsque vous devez formuler des hypothèses (prévisions), vous devez le faire au niveau le plus global possible.

2. Montage des amortisseurs

Même si votre plan initial est parfait, la loi de Murphy finira par s'appliquer. La demande réelle vous surprendra. Le matériel tombera en panne. Des problèmes de qualité surgiront, etc. Vous avez donc besoin de marges de sécurité pour protéger vos flux et amortir les variations.

3. Intégrer l'inertie et le rythme

La réalité des marchés et des approvisionnements est qu'ils sont caractérisés par une forte inertie. La consommation des consommateurs finaux est stable. Une chaîne d'approvisionnement ne se reconfigure pas du jour au lendemain, et une usine ne déménage pas dans un autre pays en 90 jours. Bien sûr, il existe quelques événements de type « cygne noir », mais la grande majorité des flux de l'offre et de la demande sont fortement marqués par l'inertie.

Les systèmes humains et informatiques que nous utilisons pour planifier nos opérations n’ont aucun mal à envisager une demande très différente d’un mois à l’autre, une amélioration spectaculaire des capacités, ni à surestimer l’impact des décisions visant à changer de cap. Combien de cycles S&OP tablent sur des ruptures qui ne se produiront pas ?

En réalité, les flux ne peuvent être réorganisés que progressivement, et vous devez mettre en place un rythme favorable à vos opérations – consommation quotidienne moyenne, prévision quotidienne moyenne – appliqué à vos processus clés. Le flux, c'est comme la musique : éliminez le bruit et trouvez la mélodie !

4. Gestion de l'amélioration continue

Pour réduire la variabilité, nous devons réduire la dispersion résultant des processus. Les praticiens de la méthode 6 Sigma le savent depuis longtemps, mais ces principes de contrôle statistique des processus ne sont pas naturellement intégrés dans nos systèmes de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il n'y a pas de carte de contrôle dans votre ERP préféré.

Grâce aux règles de gestion intégrées d'Intuiflow, à la détection des anomalies, au traitement des exceptions et à la BI intégrée, vous disposez des outils nécessaires pour mener une démarche d'amélioration continue avec vos équipes.

5. Harmoniser les équipes et éviter les variations dues à des facteurs internes

Enfin, pour lutter contre la principale source de variabilité, à savoir la variabilité managériale – celle qui résulte de nos décisions, de nos biais cognitifs et comportementaux, de nos politiques explicites ou implicites, ainsi que des changements d’orientations stratégiques –, la solution réside dans l’alignement de l’équipe :

• Le partage de principes communs en matière de planification et d'exécution : les formations proposées par le Demand Driven Institute y contribuent.
• Élaboration conjointe du modèle de chaîne d'approvisionnement avec les équipes, afin de parvenir à une compréhension et à une responsabilité partagées.
• Des indications claires, tant au niveau opérationnel (priorités) qu'en matière de reporting et d'analyse des performances.
• Des points de convergence bien coordonnés – notamment un processus S&OP axé sur l'adaptation à un environnement en constante évolution et sur l'articulation entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.